Das EFQM Excellence Modell ab Jahr 2010 Das EFQM- Modell ist in den vergangenen Jahren zu einem weitgehend anerkannten Instrument der Unternehmensbewertung und Unternehmensausrichtung bezüglich Umfassenden Qualitätsmanagements geworden. Nachdem das EFQM Modell über viele Jahre praktisch unverändert geblieben war, hatte sich die EFQM im vergangenen Jahr dazu entschlossen, einige größere Änderungen vorzusehen. Letztlich ist ein neues Modell entstandenen, das sich rein äußerlich nur unwesentlich vom Vorgänger-Modell unterscheidet. Dennoch sind eine Reihe wesentlicher Veränderungen zu verzeichnen, die man erst feststellt, wenn man sich detaillierter mit den Einzelheiten des neuen Modells auseinandergesetzt. Abb. 1 Das neue EFQM- Modell für Excellence hat den vertrauten Grundaufbau Um die Unterschiede herauszuarbeiten, ist es zweckmäßig, sozusagen wie bei einer Zwiebel von außen nach innen die vorgenommenen Änderungen zu untersuchen und zu bewerten. 1. Neuer = alter Name Keine neue Namensgebung: lange lief das bisherige Modell unter der offiziellen Bezeichnung "Modell für Business Excellence". Diese Bezeichnung wurde schon bei der letzten Änderung in "EFQM Excellence Modell" geändert. Hauptgrund dürfte in Marketinggesichtspunkten liegen, da man bei der EFQM inzwischen erkannt hat, daß das EFQM Modell einen hohen ideellen Vermögenswert darstellt. Man möchte mit der 'Business Excellence' den Namen der EFQM verbinden. Das Modell soll so flexibel sein, daß es sich auf alle denkbaren Anwendungszwecke anpassen läßt. 2. Bisheriges Lay-out blieb erhalten – Kriterien-Bewertung wird geändert Beim Lay- out ist alles 'beim Alten' geblieben – zum Glück, denn die Form des EFQM- Modells ist gleichzeitig zu seinem Markenzeichen geworden. Es ist bei den bisherigen neun Kriterien geblieben, die auch optisch in der gleichen Art wie früher mit Hilfe von vertikalen und horizontalen Kästen dargestellt wird. Geändert hat sich die prozentuale Bewertung der Kriterien, die bis auf Kunden- und Gesamt-Ergebnisse (je 15%) nun durchgängig mit 10% gewichtet werden. 3. Hauptkriterien bleiben – leicht modifiziert Wie schon erwähnt, sind die Hauptkriterien fast unverändert, jedoch mit einigen kleineren, aber wichtigen Unterschieden. Wesentlichste Neuerung ist die Betonung von Strategie im Kriterium 2. Das Prozeßkriterium 5 ist nun erweitert auf 'Prozesse, Produkte und Services', um zu dokumentieren, daß Prozesse letztendlich dazu da sind, Produkte zu erzeugen. Das Ergebniskriterium 9a bezieht sich nun direkt auf die zugrunde liegende Vision und Strategie. Unterkriterien – hier gibt es Änderungen Die Änderungen sind bei den Befähiger- und Ergebniskriterien unterschiedlich ausgefallen. Während in den Befähigern doch eine ganze Anzahl von Modifikationen vorgenommen wurde, sind die Ergebniskriterien im Wesentlichen unverändert geblieben. Ergebnis- Kriterien Bei den Ergebniskriterien wird naturgemäß danach gefragt, 'was' die Organisation erreicht hat, immer in bezug auf das entsprechende Befähiger- Kriterium. Die Änderungen in den Ergebniskriterien sind minimal; nach wie vor bleibt es bei durchgängig zwei Unterkriterien, die sich in Messung von 'Wahrnehmungen' und 'Leistungsfähigkeits- Indikatoren' aufteilen. Jedoch wird jetzt durchgängig nach Effiziens und Effektivität gefragt – eine substantielle Höheranforderung im Vergleich zum Vorgängermodell. Befähiger-Kriterien Das Kriterium 2 wurde in "Strategie" umbenannt, so daß dieser Punkt mehr Bedeutung erlangt. Die bisherige direkte Verbindung zu "Prozessen" besteht nicht mehr; statt dessen erfolgt der Bezug direkt zu den Ergebnissen. Ferner wurde der Begriff der Nachhaltigkeit eingeführt. Wie schon im Modell 2000 erfolgt, werden im EFQM Modell 2010 die Unterkriterien als Feststellung formuliert. Das darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, daß das jeweilige Hauptkriterium und die darin enthaltenen Anforderung nach wie vor mit der 'Wie'- Anforderung beginnt. Es wird also sehr wohl auch weiterhin auf der Befähigerseite Wert darauf gelegt, daß die Art und Weise des Vorgehens und nicht die einfache Auflistung von Tätigkeiten dargestellt werden soll. Im Kriterium 4 bei 'Partnerschaften' wird jetzt ausdrücklich auf den beiderseitigen Nutzen für Lieferanten und Kunden hingewiesen. Außer der schon erwähnten Änderung der Kriterienbezeichnung im Kriterien 5, wird jetzt auch die Prozeßoptimierung besonders erwähnt. 5. Bewerten mit RADAR Die bisherige Bewertungssystematik mittels des RADAR-Prinzips wurde beibehalten. Das Wort 'RADAR' ist ein Akronym für die englischen Bezeichnungen Results, Approach, Deployment sowie Assessment und Review, woraus sich die einprägsame Abkürzung ergibt. Wenn man versucht, im Deutschen den RADAR – Begriff beizubehalten, wären am ehesten die Bezeichnungen Resultate, Ansätze, Durchführung, Abschätzung und Review zu verwenden. Abb. 2 Das PDSA- Prinzip im Modell mittels der RADAR- Bewertung Die Bewertung ist nach einer inherenten PDSA- Logik aufgebaut, indem sie von den Ergebnissen ausgeht und dazu Vorgehensweise, Umsetzen und Bewertung, als folgerichtige Schritte einsetzt. Diese Logik beinhaltet, daß eine Organisation die Ergebnisse (Results – Resultate) festlegt, die sie mit Hilfe ihrer Politik und Strategie erreichen will. Diese Ergebnisse decken die Leistung der Organisation sowohl finanziell als operativ ab und erfassen die Wahrnehmung der Interessengruppen; ein Netz von Vorgehensweisen (Approach – Ansätze) plant und entwickelt, um die erforderlichen Ergebnisse jetzt und in der Zukunft zu erreichen; Das Umsetzen (Deployment – Durchführung) der Vorgehensweise systematisch vornimmt, um eine volle Einführung zu erreichen; eine Beurteilung und Review (Assessment and Review – Abschätzung und Review) der Vorgehensweise anschließt, basierend auf Beobachtung und Analyse der erzielten Resultate und aufgrund fortwährender Lernvorgänge. Hierauf basierend werden Verbesserungen identifiziert, priorisiert, geplant und eingeführt. Dabei unterscheiden sich die Radar- Elemente nicht von ihrer bisherigen Interpretation; wegen der grundsätzlichen Bedeutung und der Wichtigkeit seien sie noch einmal in kurzer Definition angeführt: Ergebnisse Hier wird aufgeführt, was die Organisation erreicht. In einer exzellenten Organisation werden die Ergebnisse positive Trends und/oder anhaltend gute Leistungen zeigen, die Ziele werden angemessen sein und erreicht werden, die Leistung wird sich vorteilhaft mit der anderer Firmen vergleichen und durch die Vorgehensweise verursacht sein. Der Umfang der Ergebnisse wird die relevanten Gebiete abdecken. Vorgehen Hier wird aufgeführt, was die Organisation zu tun gedenkt und warum. In einer exzellenten Organisation wird die Vorgehensweise gesund sein mit einer klaren Begründung, definierte und entwickelte Prozesse aufweisen, und eine klare Ausrichtung auf die Anforderungen der Interessengruppen zeigen; das Vorgehen wird in die normale Arbeitsweise integriert sein, Politik und Strategie unterstützen und mit anderen Vorgehensweisen verbunden sei. Umsetzen Hier wird aufgeführt, was die Organisation tut, um die Vorgehensweise im Unternehmen umzusetzen. In einer exzellenten Organisation wird die Vorgehensweise systematisch erfolgen und auf die relevanten Gebieten ausgedehnt sein. Beurteilen und Review Hier wird aufgeführt, was die Organisation tut, um die Vorgehensweise und ihre Umsetzung zu bewerten und zu begutachten. In einer exzellenten Organisation wird die Vorgehensweise und die Umsetzung regelmäßige gemessen, Lernaktivitäten werden vorgenommen und daraus maßnahmen abgeleitet, um Verbesserungen zu identifizieren, priorisieren, zu planen und einzuführen. Zur praktischen Durchführung der Bewertung wird eine Matrix benutzt, die folgenden prinzipiellen Aufbau hat; sie soll dazu dienen, getroffene Feststellungen zu quantifizieren. Dazu werden in der ausführlichen Darstellung die einzelnen bewertungspunkte noch wesentlich detaillierter behandelt: Abb. 3 Bewertungsprinzip des RADAR-Vorgehens 6. Auswirkungen auf die Unternehmen und Organisationen Wie sollen ich Organisationen verhalten, die sich bisher am alten Modell orientiert haben. Es ist festzustellen, daß eine Umstellung zum nächstmöglichen Zeitpunkt vorgenommen werden kann, wobei es jedoch keine besondere Eile gibt, da eine hohe Übereinstimmung in Darstellung, Ausprägungen der Hauptkriterien und ihrer Bewertung gegeben ist. Organisationen sollten bei nächster Gelegenheit eine Korrektur ihrer Struktur vornehmen, um sich insbesondere auf die geänderten Unterkriterien einstellen zu können. In den Unterkriterien sind einige neue Nuancierungen und Betonungen, die eine Modernisierung gegenüber dem älteren Stand darstellen und deshalb einbezogen werden sollten. Zwingend ist diese Umstellung jedoch nur dann, wenn eine Einreichung für den EEA (European Excellent Award) beabsichtigt ist; für den Zweck der Selbstbewertung ist eine gleitende Umstellung nach eigenem Ermessen völlig ausreichend. Entscheidend für alle Organisationen, die sich mit der Selbstbewertung befassen, bleibt nach wie vor die Erfüllung der angesprochenen Inhalte; die jetzt vorgestellte Struktur des Modells soll dabei nicht Selbstzweck, sondern eine Hilfe sein.

Das EFQM Excellence Modell ab Jahr 2010

Das EFQM- Modell ist in den vergangenen Jahren zu einem weitgehend anerkannten Instrument der Unternehmensbewertung und Unternehmensausrichtung bezüglich Umfassenden Qualitätsmanagements geworden. Nachdem das EFQM Modell über viele Jahre praktisch unverändert geblieben war, hatte sich die EFQM im vergangenen Jahr dazu entschlossen, einige größere Änderungen vorzusehen.

Letztlich ist ein neues Modell entstandenen, das sich rein äußerlich nur unwesentlich vom Vorgänger-Modell unterscheidet. Dennoch sind eine Reihe wesentlicher Veränderungen zu verzeichnen, die man erst feststellt, wenn man sich detaillierter mit den Einzelheiten des neuen Modells auseinandergesetzt.

Abb. 1 Das neue EFQM- Modell für Excellence hat den vertrauten Grundaufbau

Um die Unterschiede herauszuarbeiten, ist es zweckmäßig, sozusagen wie bei einer Zwiebel von außen nach innen die vorgenommenen Änderungen zu untersuchen und zu bewerten.

1. Neuer = alter Name

Keine neue Namensgebung: lange lief das bisherige Modell unter der offiziellen Bezeichnung "Modell für Business Excellence". Diese Bezeichnung wurde schon bei der letzten Änderung in "EFQM Excellence Modell" geändert.

Hauptgrund dürfte in Marketinggesichtspunkten liegen, da man bei der EFQM inzwischen erkannt hat, daß das EFQM Modell einen hohen ideellen Vermögenswert darstellt. Man möchte mit der 'Business Excellence' den Namen der EFQM verbinden.

Das Modell soll so flexibel sein, daß es sich auf alle denkbaren Anwendungszwecke anpassen läßt.

2. Bisheriges Lay-out blieb erhalten – Kriterien-Bewertung wird geändert

Beim Lay- out ist alles 'beim Alten' geblieben – zum Glück, denn die Form des EFQM- Modells ist gleichzeitig zu seinem Markenzeichen geworden.

Es ist bei den bisherigen neun Kriterien geblieben, die auch optisch in der gleichen Art wie früher mit Hilfe von vertikalen und horizontalen Kästen dargestellt wird. Geändert hat sich die prozentuale Bewertung der Kriterien, die bis auf Kunden- und Gesamt-Ergebnisse (je 15%) nun durchgängig mit 10% gewichtet werden.

3. Hauptkriterien bleiben – leicht modifiziert

Wie schon erwähnt, sind die Hauptkriterien fast unverändert, jedoch mit einigen kleineren, aber wichtigen Unterschieden. Wesentlichste Neuerung ist die Betonung von Strategie im Kriterium 2. Das Prozeßkriterium 5 ist nun erweitert auf 'Prozesse, Produkte und Services', um zu dokumentieren, daß Prozesse letztendlich dazu da sind, Produkte zu erzeugen.

Das Ergebniskriterium 9a bezieht sich nun direkt auf die zugrunde liegende Vision und Strategie.

Unterkriterien – hier gibt es Änderungen

Die Änderungen sind bei den Befähiger- und Ergebniskriterien unterschiedlich ausgefallen. Während in den Befähigern doch eine ganze Anzahl von Modifikationen vorgenommen wurde, sind die Ergebniskriterien im Wesentlichen unverändert geblieben.

Ergebnis- Kriterien

Bei den Ergebniskriterien wird naturgemäß danach gefragt, 'was' die Organisation erreicht hat, immer in bezug auf das entsprechende Befähiger- Kriterium. Die Änderungen in den Ergebniskriterien sind minimal; nach wie vor bleibt es bei durchgängig zwei Unterkriterien, die sich in Messung von 'Wahrnehmungen' und 'Leistungsfähigkeits- Indikatoren' aufteilen. Jedoch wird jetzt durchgängig nach Effiziens und Effektivität gefragt – eine substantielle Höheranforderung im Vergleich zum Vorgängermodell.

Befähiger-Kriterien

Das Kriterium 2 wurde in "Strategie" umbenannt, so daß dieser Punkt mehr Bedeutung erlangt. Die bisherige direkte Verbindung zu "Prozessen" besteht nicht mehr; statt dessen erfolgt der Bezug direkt zu den Ergebnissen. Ferner wurde der Begriff der Nachhaltigkeit eingeführt.

Wie schon im Modell 2000 erfolgt, werden im EFQM Modell 2010 die Unterkriterien als Feststellung formuliert. Das darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, daß das jeweilige Hauptkriterium und die darin enthaltenen Anforderung nach wie vor mit der 'Wie'- Anforderung beginnt. Es wird also sehr wohl auch weiterhin auf der Befähigerseite Wert darauf gelegt, daß die Art und Weise des Vorgehens und nicht die einfache Auflistung von Tätigkeiten dargestellt werden soll.

Im Kriterium 4 bei 'Partnerschaften' wird jetzt ausdrücklich auf den beiderseitigen Nutzen für Lieferanten und Kunden hingewiesen.

Außer der schon erwähnten Änderung der Kriterienbezeichnung im Kriterien 5, wird jetzt auch die Prozeßoptimierung besonders erwähnt.

5. Bewerten mit RADAR

Die bisherige Bewertungssystematik mittels des RADAR-Prinzips wurde beibehalten.

Das Wort 'RADAR' ist ein Akronym für die englischen Bezeichnungen Results, Approach, Deployment sowie Assessment und Review, woraus sich die einprägsame Abkürzung ergibt.

Wenn man versucht, im Deutschen den RADAR – Begriff beizubehalten, wären am ehesten die Bezeichnungen Resultate, Ansätze, Durchführung, Abschätzung und Review zu verwenden.

Abb. 2 Das PDSA- Prinzip im Modell mittels der RADAR- Bewertung

Die Bewertung ist nach einer inherenten PDSA- Logik aufgebaut, indem sie von den Ergebnissen ausgeht und dazu Vorgehensweise, Umsetzen und Bewertung, als folgerichtige Schritte einsetzt.

Diese Logik beinhaltet, daß eine Organisation

die Ergebnisse (Results – Resultate) festlegt, die sie mit Hilfe ihrer Politik und Strategie erreichen will. Diese Ergebnisse decken die Leistung der Organisation sowohl finanziell als operativ ab und erfassen die Wahrnehmung der Interessengruppen;

ein Netz von Vorgehensweisen (Approach – Ansätze) plant und entwickelt, um die erforderlichen Ergebnisse jetzt und in der Zukunft zu erreichen;

Das Umsetzen (Deployment – Durchführung) der Vorgehensweise systematisch vornimmt, um eine volle Einführung zu erreichen;

eine Beurteilung und Review (Assessment and Review – Abschätzung und Review) der Vorgehensweise anschließt, basierend auf Beobachtung und Analyse der erzielten Resultate und aufgrund fortwährender Lernvorgänge. Hierauf basierend werden Verbesserungen identifiziert, priorisiert, geplant und eingeführt.

Dabei unterscheiden sich die Radar- Elemente nicht von ihrer bisherigen Interpretation; wegen der grundsätzlichen Bedeutung und der Wichtigkeit seien sie noch einmal in kurzer Definition angeführt:

Ergebnisse

Hier wird aufgeführt, was die Organisation erreicht. In einer exzellenten Organisation werden die Ergebnisse positive Trends und/oder anhaltend gute Leistungen zeigen, die Ziele werden angemessen sein und erreicht werden, die Leistung wird sich vorteilhaft mit der anderer Firmen vergleichen und durch die Vorgehensweise verursacht sein. Der Umfang der Ergebnisse wird die relevanten Gebiete abdecken.

Vorgehen

Hier wird aufgeführt, was die Organisation zu tun gedenkt und warum. In einer exzellenten Organisation wird die Vorgehensweise gesund sein mit einer klaren Begründung, definierte und entwickelte Prozesse aufweisen, und eine klare Ausrichtung auf die Anforderungen der Interessengruppen zeigen; das Vorgehen wird in die normale Arbeitsweise integriert sein, Politik und Strategie unterstützen und mit anderen Vorgehensweisen verbunden sei.

Umsetzen

Hier wird aufgeführt, was die Organisation tut, um die Vorgehensweise im Unternehmen umzusetzen. In einer exzellenten Organisation wird die Vorgehensweise systematisch erfolgen und auf die relevanten Gebieten ausgedehnt sein.

Beurteilen und Review

Hier wird aufgeführt, was die Organisation tut, um die Vorgehensweise und ihre Umsetzung zu bewerten und zu begutachten. In einer exzellenten Organisation wird die Vorgehensweise und die Umsetzung regelmäßige gemessen, Lernaktivitäten werden vorgenommen und daraus maßnahmen abgeleitet, um Verbesserungen zu identifizieren, priorisieren, zu planen und einzuführen.

Zur praktischen Durchführung der Bewertung wird eine Matrix benutzt, die folgenden prinzipiellen Aufbau hat; sie soll dazu dienen, getroffene Feststellungen zu quantifizieren. Dazu werden in der ausführlichen Darstellung die einzelnen bewertungspunkte noch wesentlich detaillierter behandelt:

Abb. 3 Bewertungsprinzip des RADAR-Vorgehens

6. Auswirkungen auf die Unternehmen und Organisationen

Wie sollen ich Organisationen verhalten, die sich bisher am alten Modell orientiert haben. Es ist festzustellen, daß eine Umstellung zum nächstmöglichen Zeitpunkt vorgenommen werden kann, wobei es jedoch keine besondere Eile gibt, da eine hohe Übereinstimmung in Darstellung, Ausprägungen der Hauptkriterien und ihrer Bewertung gegeben ist. Organisationen sollten bei nächster Gelegenheit eine Korrektur ihrer Struktur vornehmen, um sich insbesondere auf die geänderten Unterkriterien einstellen zu können. In den Unterkriterien sind einige neue Nuancierungen und Betonungen, die eine Modernisierung gegenüber dem älteren Stand darstellen und deshalb einbezogen werden sollten. Zwingend ist diese Umstellung jedoch nur dann, wenn eine Einreichung für den EEA (European Excellent Award) beabsichtigt ist; für den Zweck der Selbstbewertung ist eine gleitende Umstellung nach eigenem Ermessen völlig ausreichend.

Entscheidend für alle Organisationen, die sich mit der Selbstbewertung befassen, bleibt nach wie vor die Erfüllung der angesprochenen Inhalte; die jetzt vorgestellte Struktur des Modells soll dabei nicht Selbstzweck, sondern eine Hilfe sein.