1 Gründung der EFQM Anfang der 90-er Jahre kam das Wissen um die Erfolge der Anwendung des amerikanischen Malcolm Baldrige National Quality Awards (MBNQA) schließlich auch nach Europa, wo daraufhin beschlossen wurde, eine ähnliche Institution mit dem 'European Quality Award' (EQA) zu schaffen. Das führte zur Gründung der EFQM, der European Foundation for Quality Management, in der sich eine Reihe unterschiedlicher Unternehmen zusammenfanden und das europäische Gegenstück zum MBNQA, den European Quality Award ins Leben riefen. Diese Vereinigung von Spitzenunternehmen Europas hielt es für notwendig, im Konkurrenzkampf der Weltmärkte ein eigenes Programm zur Erhöhung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit ins Leben zu rufen. Das war keineswegs ein logischer Schritt, denn in Europa glaubte man zunächst, durch die Zertifizierung auf Basis der Euronorm EN 29000 - später ISO 9000 - ähnliches Vorgehen schon gesichert zu haben. 2 Der European Excellence Award (EEA) Inzwischen ist die Bezeichnung in EEA (European Excellence Award) umgewandelt worden, um dem Excellencegedanken mehr Raum zu geben. Diese Entwicklung ging mit der Erweiterung des Qualitätsbegriffes zum umfassenden Unternehmensmanagement einher. Da bei der Schaffung des EQA Erfahrungen von den beiden anderen Preisen Deming und Baldrige schon vorlagen, konnte der EQA diese Erfahrungen berücksichtigen und so zu dem fortschrittlichsten der drei Preise entwickelt werden. Seit seiner Gründung erfährt der EQA>EEA eine zunehmende Akzeptanz und Verbreitung in Europa und hat schließlich auch in Form eines nationalen Qualitätspreises (Ludwig Erhard Preis zur Auszeichnung für Spitzenleistungen im Wettbewerb) Eingang in Deutschland gefunden. Grundtenor dieser Zielsetzung ist also die Verbreitung von Total Quality Management in Europa mit dem Ziel, die Stellung der europäischen Industrie auf dem Weltmarkt zu festigen und auszubauen. Diese Zielsetzung erinnert sehr stark an die Absichten bei der Einführung des Malcolm Baldrige Award in USA mit dem natürlichen Unterschied, daß jetzt die Verbesserung für die eigene Region Europa erzielt werden soll. 3 Das EFQM- Modell Das EFQM- Modell und dessen Anwendung sind das Hauptprodukt der EFQM. Infolgedessen erfährt dieses Modell eine ständige Verbesserung und ist nie statisch, sondern wird dem Wandel der Umgebung angepaßt, wobei jedoch ausdrücklich hervorzuheben ist, daß das Grundmodell seit seiner Gründung unverändert geblieben ist und somit auch Kontinuität in der Grundhaltung sicherstellt. Das Grundschema des EFQM- Modells hat sich seit Anbeginn nicht verändert, sondern basiert auf den drei fundamentalen Säulen von TQM - nämlich die gleichzeitige Betrachtung von Menschen, Prozessen und Ergebnissen. Abb. 1 Das Grundprinzip des EFQM- Modells Es kommt bei diesem Grundansatz also darauf an, Mitarbeiter so in die Prozesse einzubinden, daß das Unternehmen seine Ergebniserzielung verbessern kann. Das führt zu dem Gesamtaufbau des Modells mit seinen neun Kriterien, die den Komplettumfang des Modells ergeben. Abb. 2 Das Gesamtmodell des EFQM- Modells für Excellence Unschwer sind die drei Hauptsäulen in den senkrechten Kästen wieder zu erkennen, die die Grundbestandteile des Modells bilden. Die jeweils dazwischenliegenden, waagerechten Kästen sind eine weitere Unterteilung und geben an, mit welchen Mitteln die Umsetzung des Modells erreicht werden soll und welche Zwischenergebnisse dafür erforderlich sind. Grundsätzlich erklärt das Modell, daß Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und der Einfluß auf die Gesellschaft erreicht werden durch Führung mit Hilfe von Politik und Strategie, Mitarbeiterorientierung und Management von Ressourcen, was schließlich mit Hilfe von geeigneten geschäftsprozessen zu Excellence in Unternehmensergebnissen führt. Als zweites ist zu ersehen, daß das Modell in zwei große Abschnitte eingeteilt ist in Befähiger und Ergebnisse, die jeweils die Hälfte des Gesamtmodells in der Bewertung ausmachen. Dies ist eines der fundamentalen Erkenntnisse des TQM- Modells, daß es nicht ausreicht, Ergebnisse zu managen, sondern daß es erforderlich ist, die Vorgehensweise dazu (die Befähiger) einzubeziehen. Deshalb wird auch die Hälfte der Gewichtung auf die Vorgehensweise gelegt, obwohl es Ergebnisse sind, die letztlich erreicht werden sollen. Mit den Ergebnissen wird definiert, was die Organisation erreicht hat und erreichen will, mit den Befähigern, wie sie dabei vorgehen will und mit welchen Mitteln und Wegen sie die Ergebnisse erarbeiten will. Eine weitere Differenzierung erfolgt durch die relative Gewichtung der einzelnen Kriterien, wie sie in Prozentzahlen in den einzelnen Kriterienkästen dargestellt sind. Die Prozentzahlen ergeben zusammen 100 % und geben somit den relativen Anteil des Einzelkriteriums am Gesamtmodell an. Diese Gewichtung wurde mit Schaffung des 2010er-Modells erstmalig substantiell geändert; nur die beiden Ergebniskriterien 'Kunden' und 'Schlüsselergebnisse' sind mit je 15% gewichtet; alle anderen mit je 10%. 3.1 Die Ergebniskriterien Schlüssel-Ergebnisse sind das Hauptziel, die das Unternehmen erreichen will. Sie sind mit 15 % am Gesamtmodell beteiligt. Ergebnisse aus den Geschäftsprozessen ermöglichen alle weiteren Aktivitäten von Investitionen bis Erhaltung der Arbeitsplätze. Auch das Kriterium Kunden ist mit 15% gewichtet. Der Grund dieser höheren Gewichtung für diese beiden Ergebnismodelle liegt in der Struktur des Modells begründet: Kundenzufriedenheit führt zu Produktzufriedenheit und wird als das bestgeeignete Instrumentarium zur Erreichung von Unternehmensergebnissen angesehen. Mit Kundenzufriedenheit wird hier die langfristige Kundenzufriedenheit gemeint, d.h. daß der Kunde langfristig an das Unternehmen gebunden bleibt und nicht nur mit dem Produkt, sondern auch mit allen Dienstleistungen und dem Verhalten des Unternehmens zufrieden ist. Diese Denklinie wird fortgesetzt, indem Kundenzufriedenheit als in hohem Maße von der Haltung der Mitarbeiter abgeleitet. Im Zeitalter des globalen Austausches von Technik und Arbeitsweisen spielen diese Gesichtspunkte heute eine eher untergeordnete Rolle im Vergleich zu Zufriedenheit der Mitarbeiter, die vom Unternehmen immer wieder herbeigeführt werden muß. Da auch immer mehr Produkte dienstleistungsabhängig sind, d.h. direkt vom Verhalten der Mitarbeiter, wird dieser Aspekt als eigenes Kriterium behandelt. Heutzutage kann es sich kein Unternehmen mehr leisten, trotz guter Produkte, gesellschaftlich nicht seine Verantwortung bzgl. Umwelt oder sozialen Verhaltens wahrzunehmen; die Ergebnisse, die in Bezug auf die Gesellschaft erzielt werden, wird deshalb ebenfalls im Modell bewertet. Ein Unternehmen, das ein schlechtes Image bzgl. Umwelt hat, wird es schwerer haben seine Produkte zu vertreiben, als ein Unternehmen mit gleich guten Produkten, aber besserem Umweltimage. Bei den Ergebnissen werden tatsächliche Zahlen finanzieller und nicht- finanzieller Art bewertet und damit die Qualität der Ergebnisse. Insbesondere wird bei Ergebnissen verlangt, daß positive Trends aus den Ergebnissen abgelesen werden können. Das setzt erst einmal voraus, daß Ergebnissen über mehrere Jahre vorhanden sind, um einen Trend überhaupt erkennen zu können. Nebenbei bemerkt kann man daraus schon ableiten, daß zur Bewerbung um den EEA eine mehrjährige Vorbereitungszeit erforderlich ist, denn es werden Daten über mindestens drei Jahre erst als positiver Trend gewertet. Der zweite große Aspekt bei der Qualität der Ergebnisse ist der Vergleich mit anderen Größen. Als erstes kommt natürlich ein Vergleich mit der eigenen Zielsetzung in Betracht, was wiederum voraussetzt, daß eine derartige Zielsetzung überhaupt getroffen wurde. D.h., daß für die angegebenen Daten mittel- und längerfristige Ziele erarbeitet werden und sinnvoll festgesetzt werden. Sinnvoll deshalb, weil sie so angesetzt werden müssen, daß sie auf der einen Seite ehrgeizig genug sind auf der anderen Seite auch eine Realisierungschance beinhalten. Der zweite große Vergleich ist mit Ergebnissen anderer Unternehmen, insbesondere in erster Linie der Wettbewerber aber auch branchenübergreifend mit den weltbesten Unternehmen. Diese sogenannten Benchmarkingdaten sind sozusagen die hohe Schule der Ergebnisbetrachtung, da sie gestatten, sich mit Wettbewerbern und weltbesten zu vergleichen und damit die eigene Position am Gesamtmarkt darzustellen und zu beurteilen. Benchmarkingdaten sind nicht immer ganz einfach zu erhalten, weil sie häufig unter Betriebsgeheimnisse fallen. In zunehmendem Maße gibt es heute jedoch Möglichkeiten, Benchmarkingdaten auf den verschiedensten Wegen zu erhalten, sei es durch Literaturauswertung, durch direkte Absprache mit Wettbewerbern für den Datenaustausch oder bei Neutralisierung der Daten durch Benchmarkinggesellschaften, die entsprechende Daten bereitstellen können. Fehlende Benchmarkingdaten in einer Bewerbung deuten immer auf ein relatives Anfangsstadium im TQM- Prozeß hin.  Schließlich können Unternehmen, die ohnehin schon an der Weltmarktspitze stehen nicht permanent positive Trends aufweisen, hier wird dann der Nachweis darüber verlangt, was getan wurde, um diese Spitzenposition zu halten. Ein ganz wichtiger Aspekt für alle Ergebniswerte ist dann die Untersuchung, ob diese Ergebnisse vorgehensbedingt oder durch andere Ursachen erzielt wurden. Schließlich wird die Relevanz der dargestellten Ergebnisse auch dahingehend untersucht, ob deren Aussage im Hinblick auf eine TQM- Anwendung verstanden wird. Hierbei ist also insbesondere die Interpretation der Ergebnisse gefragt und damit ihre Rückführung auf die Prozesse, um diese zu verbessern. Inwieweit der Umfang der Ergebnisse auf das gesamte Unternehmen anzuwenden ist, wird im letzten Beurteilungskomplex festgestellt, wo es vor allen Dingen darauf ankommt, daß sämtliche Unternehmensbereiche abgedeckt sind, d.h. ob Ergebnisse für alle Unternehmensbereiche vorliegen und ob alle relevanten Meßgrößen mit Ergebnisse belegt sind. 3.2 Die Befähigerkriterien Aus der Erkenntnis heraus, das Ergebnisse nur durch entsprechende Prozesse erzielt werden können, werden die übrigen 50 % des Modells für die Befähiger angesetzt. Der Ausdruck 'Befähiger' ist nicht auf Anhieb verständlich, deshalb wird er im Deutschen auch mit 'Mittel und Wege', (von anderen auch mit 'Potentialfaktoren' oder 'Einsatzfaktoren') bezeichnet. Mittel und Wege sind einleuchtender, denn sie bringen besser zum Ausdruck, daß es sich um Vorgehensweisen, um Vorgänge, um Prozesse handelt. Einer der wichtigsten Befähiger hat nicht von ungefähr 'Prozesse' als direkte Kriterienbezeichnung. Es muß noch einmal darauf hingewiesen werden, daß die Differenzierung in 'Befähiger' und 'Ergebnisse' sehr wichtig ist, da Ergebnisse allein immer nur Informationen über die Vergangenheit liefern. Erst durch die Behandlung von Prozessen erarbeitet man sich Informationen über die Zukunft. Beispiel: Kein Autofahrer würde auf die Idee kommen, ein Auto nur mit dem Blick in den Rückspiegel lenken zu wollen; der Blick nach vorne ist unersetzlich. Nur durch den Rückspiegel steuern aber die Unternehmen, die ihre Geschäfte nur an den Ergebnissen orientieren. Erst durch den Blick auf die Befähiger, durch die Windschutzscheibe nach vorne, kann projiziert werden, was das Unternehmen in Zukunft erwarten auf Grund der bisherigen und beabsichtigten Verhaltensweise wird Abb. 3 Der Blick nach vorne ist nicht durch den Blick in Rückspiegel zu ersetzen Im zentrum des Modells und unterstreicht damit die wesentliche Bedeutung dieses Denkansatzes wenn es darum geht, zu beschreiben, wie Ergebnisse erzielt werden sollen. Es umfaßt alle wesentlichen Fragen, die mit Prozessen verbunden werden können. Prozesse laufen nicht von alleine, sondern werden durch Menschen betrieben, weshalb die Mitarbeiter als wichtiges Kriterium angesehen wird. Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Gesamtaufgabe des Unternehmens und ihre damit verbundene Bevollmächtigung zur Durchführung eigenständiger Aufgaben ist eine der Hauptgesichtspunkte in diesem Kriterium; dies aus der Erkenntnis heraus, daß es nicht möglich ist, alle Einzelheiten zu reglementieren und zu verwalten und sich somit mehr auf die Eigeninitiative und das Verantwortungsbewußtsein des einzelnen verlassen zu müssen. Das Kriterium Partnerschaft und Ressourcen mit ist insofern im Unternehmen wichtig, als Mittel und Wege bereitgestellt werden müssen, um die geforderten Aufgaben durchzuführen. Darüber hinaus behandelt es den sorgfältigen Umgang mit finanziellen und nicht- finanziellen Ressourcen , wozu z.B. Informationen sowie insbesondere auch Lieferanten, die jedes Unternehmen hat, gehören. Partner in verschiedenen Positionen spielen eine wesentliche Rolle im Unternehmensgeschehen, sei es als Lieferant, als Kooperationspartner, als Lizenznehmer oder in anderen Eigenschaften. Strategie kann als 'Ausführungsbestimmung' zum Führungsverhalten angesehen werden, da Strategie und Politik weitgehend durch die Führung formuliert wird. Dabei ist es auch besonders wichtig, wie Strategie und Politik auf die Gesamtorganisation ausgedehnt wird, damit ‘alle am gleichen Strang ziehen’. Führung ist der übergeordnete Aspekt und soll deshalb Elemente des gesamten Modells im Führungsverhalten des Managements und Topmanagements widerspiegeln. Die Führung als vorderstes Befähiger- Kriterium deutet an, wie wichtig eine generelle Orientierung durch die Führung im Unternehmen ist und vorgelebt werden muß. 3.3 Unterkriterien detaillieren die Bewertung Jedes der neun Kriterien ist in mehrere Unterkriterien aufgeteilt, die mit a, b, c, d, e bezeichnet sind; bei Strategie a-d. Abb. 4 Unterteilung in Unterkriterien Jedes dieser Unterkriterien hat wieder eine Reihe von beispielhaften Ansatzpunkten, die in der Bewerbung bzw. in der Selbstbewertung des Unternehmens angesprochen werden sollten. Zwingend ist eine Ansprache nicht, jedoch wird in der Regel erwartet, daß bei Auslassen wichtiger Ansatzpunkte eine Begründung dafür angegeben wird Die grundsätzliche Fragestellung bei allen befähiger- Kriterien ist immer im Grundansatz Wie wird etwas gemacht? D.h. nicht die Frage nach dem 'Was' wird gestellt, vielmehr wird unterstellt, daß etwas vorhanden ist, und somit wird gefragt, wie dieses vorhandene in der Regel verbessert, gemanagt und anderweitig im Rahmen der Modellvorgaben benutzt wird. Obwohl vordergründig damit nur ein geringer Unterschied besteht, ist jedoch die Unterscheidung in 'was' und 'wie' fundamental. Es ist wesentlich schwieriger, darzustellen, wie etwas gemacht wird und zu begründen warum es so und nicht anders gemacht wird, als schlicht Fakten und Ergebnisse aufzuzählen. Hierin liegt eine der größten Anforderungen an die Erfüllung der Modellvorgaben. Die Angemessenheit der verwendeten Methoden, Instrumente und Techniken wird deshalb bewertet, da sie je nach Art des Unternehmens und der Branche unterschiedlich sein können. Was für einen Hersteller ein normaler gesunder Ansatz ist, ist für einen anderen entweder exotisch oder bei einem dritten veralteter Stand der Technik. Beide extreme müssen unter die Lupe genommen werden und es muß sichergestellt werden, daß die verwendeten Methoden bei dem jeweiligen Bewerber, -aber auch nach dem Stand der Technik-, angemessen sind.   Man will TQM- Handlungsweisen nicht als aufgepfropfte zusätzliche Vorgehensweisen im Unternehmen verstanden wissen, sondern sie sollten immer Teil der normalen Arbeitsabläufe sein. Es ist plausibel, daß das schon deshalb notwendig ist, um nicht zusätzlichen Aufwand im Unternehmen zu erzeugen, geschweige denn, zwei verschiedene Vorgehensweisen zu etablieren, denen unterschiedlich gefolgt wird. Deshalb wird auf Integration in allen Phasen der Betriebsabläufe wert gelegt. Bei Integration wird nicht nur die Verbreitung im eigenen Unternehmen, sondern auch die Ausdehnung bei anderen Unternehmen, insbesondere mit Lieferanten beurteilt. Ein gemeinsames Datensystem zwischen Lieferant und Kunde wird deshalb als ein positives Element der Integration angesehen werden. Während das Vorgehen im wesentlichen die Art und wie vorgegangen wird hinterfragt, beurteilt der zweite Aspekt, die Umsetzung, in welchem Maße eine Maßnahme im Unternehmen ein- und durchgeführt wird, d.h., ob es in wenigen, in vielen, oder in allen Bereichen des Unternehmens angewendet wird. Insbesondere wird dabei beurteilt, ob alle relevanten Ebenen eines Unternehmens einbezogen sind, d.h., ob z.B. eine gewisse TQM- Praxis nicht nur in der Unternehmensleitung bekannt und gelebt wird, sondern auch vor Ort , wo die einzelnen Tätigkeiten verrichtet werden, und dies bezeichnet man mit vertikaler Verbreitung über alle Hierarchieebenen. Dementsprechend gibt es auch eine horizontale Verbreitung über alle Bereiche des Unternehmens, d.h., ob TQM nur in einem Bereich - z.B. in der Entwicklung - nicht aber im Vertrieb praktiziert wird; erwünscht ist natürlich die gleichmäßig verteilte Umsetzung in alle Bereiche des Unternehmens. Noch wichtiger ist die Ausdehnung auf Prozesse, die quer durch die Bereiche laufen, denn Prozesse überspringen Bereichsgrenzen auf natürliche Weise. Die Anwendung von TQM- Vorgehensweisen auf Geschäftsprozesse, stellt deshalb einen höheren Grad der Umsetzung dar als die Umsetzung jeweils in einzelnen Bereichen. Schließlich wird noch beurteilt, ob alle Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens einbezogen sind oder ob nur in einzelnen Produktsparten eine Umsetzung erfolgt ist. Die soll Umsetzung soll systematisch erfolgen und so angelegt sein, daß die im Unternehmen praktizierte Politik und Strategie mit dem jeweiligen Vorgehen unterstützt wird. Systematisch bedeutet immer das Vorhandensein einer definierten Vorgehensweise, die über dies darauf ausgelegt ist, daß sie zukünftige Abläufe in der gewünschten Richtung sicherstellt. Die typischen Feuerwehraktionen zur Verhütung von Schlimmerem, haben hier keine Chance positiv bewertet zu werden. Rettungsaktionen sind zunächst zwar positiv dem Kunden gegenüber, aber ein derartiges Vorgehen läßt keine Schlüsse auf aktive und präventive Gestaltung der Abläufe zu; vielmehr wird immer nur reagiert, so daß hier keine Stärke, sondern Raum für Verbesserungspotential gesehen werden muß.  Wichtig ist das Vorhandensein von Überprüfungszyklen im Sinne eines Regelkreises. Der ständige Review einer Vorgehensweise ist erforderlich, um die oben erwähnte präventive Handlung erzeugen zu können. Ohne Feedback keine Prozeßverbesserung. Das EFQM- Modell wird in Abständen an Veränderungen im Umfeld angepaßt; eine derartige Aktualisierung erfolgte kürzlich für das Jahr 2010.

1 Gründung der EFQM

Anfang der 90-er Jahre kam das Wissen um die Erfolge der Anwendung des amerikanischen Malcolm Baldrige National Quality Awards (MBNQA) schließlich auch nach Europa, wo daraufhin beschlossen wurde, eine ähnliche Institution mit dem 'European Quality Award' (EQA) zu schaffen. Das führte zur Gründung der EFQM, der European Foundation for Quality Management, in der sich eine Reihe unterschiedlicher Unternehmen zusammenfanden und das europäische Gegenstück zum MBNQA, den European Quality Award ins Leben riefen.

Diese Vereinigung von Spitzenunternehmen Europas hielt es für notwendig, im Konkurrenzkampf der Weltmärkte ein eigenes Programm zur Erhöhung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit ins Leben zu rufen.

Das war keineswegs ein logischer Schritt, denn in Europa glaubte man zunächst, durch die Zertifizierung auf Basis der Euronorm EN 29000 - später ISO 9000 - ähnliches Vorgehen schon gesichert zu haben.

2 Der European Excellence Award (EEA)

Inzwischen ist die Bezeichnung in EEA (European Excellence Award) umgewandelt worden, um dem Excellencegedanken mehr Raum zu geben. Diese Entwicklung ging mit der Erweiterung des Qualitätsbegriffes zum umfassenden Unternehmensmanagement einher.

Da bei der Schaffung des EQA Erfahrungen von den beiden anderen Preisen Deming und Baldrige schon vorlagen, konnte der EQA diese Erfahrungen berücksichtigen und so zu dem fortschrittlichsten der drei Preise entwickelt werden. Seit seiner Gründung erfährt der EQA>EEA eine zunehmende Akzeptanz und Verbreitung in Europa und hat schließlich auch in Form eines nationalen Qualitätspreises (Ludwig Erhard Preis zur Auszeichnung für Spitzenleistungen im Wettbewerb) Eingang in Deutschland gefunden.

Grundtenor dieser Zielsetzung ist also die Verbreitung von Total Quality Management in Europa mit dem Ziel, die Stellung der europäischen Industrie auf dem Weltmarkt zu festigen und auszubauen. Diese Zielsetzung erinnert sehr stark an die Absichten bei der Einführung des Malcolm Baldrige Award in USA mit dem natürlichen Unterschied, daß jetzt die Verbesserung für die eigene Region Europa erzielt werden soll.

3 Das EFQM- Modell

Das EFQM- Modell und dessen Anwendung sind das Hauptprodukt der EFQM. Infolgedessen erfährt dieses Modell eine ständige Verbesserung und ist nie statisch, sondern wird dem Wandel der Umgebung angepaßt, wobei jedoch ausdrücklich hervorzuheben ist, daß das Grundmodell seit seiner Gründung unverändert geblieben ist und somit auch Kontinuität in der Grundhaltung sicherstellt.

Das Grundschema des EFQM- Modells hat sich seit Anbeginn nicht verändert, sondern basiert auf den drei fundamentalen Säulen von TQM - nämlich die gleichzeitige Betrachtung von Menschen, Prozessen und Ergebnissen.

Abb. 1 Das Grundprinzip des EFQM- Modells

Es kommt bei diesem Grundansatz also darauf an, Mitarbeiter so in die Prozesse einzubinden, daß das Unternehmen seine Ergebniserzielung verbessern kann. Das führt zu dem Gesamtaufbau des Modells mit seinen neun Kriterien, die den Komplettumfang des Modells ergeben.

Abb. 2 Das Gesamtmodell des EFQM- Modells für Excellence

Unschwer sind die drei Hauptsäulen in den senkrechten Kästen wieder zu erkennen, die die Grundbestandteile des Modells bilden. Die jeweils dazwischenliegenden, waagerechten Kästen sind eine weitere Unterteilung und geben an, mit welchen Mitteln die Umsetzung des Modells erreicht werden soll und welche Zwischenergebnisse dafür erforderlich sind. Grundsätzlich erklärt das Modell, daß Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und der Einfluß auf die Gesellschaft erreicht werden durch Führung mit Hilfe von Politik und Strategie, Mitarbeiterorientierung und Management von Ressourcen, was schließlich mit Hilfe von geeigneten geschäftsprozessen zu Excellence in Unternehmensergebnissen führt.

Als zweites ist zu ersehen, daß das Modell in zwei große Abschnitte eingeteilt ist in Befähiger und Ergebnisse, die jeweils die Hälfte des Gesamtmodells in der Bewertung ausmachen. Dies ist eines der fundamentalen Erkenntnisse des TQM- Modells, daß es nicht ausreicht, Ergebnisse zu managen, sondern daß es erforderlich ist, die Vorgehensweise dazu (die Befähiger) einzubeziehen. Deshalb wird auch die Hälfte der Gewichtung auf die Vorgehensweise gelegt, obwohl es Ergebnisse sind, die letztlich erreicht werden sollen. Mit den Ergebnissen wird definiert, was die Organisation erreicht hat und erreichen will, mit den Befähigern, wie sie dabei vorgehen will und mit welchen Mitteln und Wegen sie die Ergebnisse erarbeiten will.

Eine weitere Differenzierung erfolgt durch die relative Gewichtung der einzelnen Kriterien, wie sie in Prozentzahlen in den einzelnen Kriterienkästen dargestellt sind. Die Prozentzahlen ergeben zusammen 100 % und geben somit den relativen Anteil des Einzelkriteriums am Gesamtmodell an. Diese Gewichtung wurde mit Schaffung des 2010er-Modells erstmalig substantiell geändert; nur die beiden Ergebniskriterien 'Kunden' und 'Schlüsselergebnisse' sind mit je 15% gewichtet; alle anderen mit je 10%.

3.1 Die Ergebniskriterien

Schlüssel-Ergebnisse sind das Hauptziel, die das Unternehmen erreichen will. Sie sind mit 15 % am Gesamtmodell beteiligt. Ergebnisse aus den Geschäftsprozessen ermöglichen alle weiteren Aktivitäten von Investitionen bis Erhaltung der Arbeitsplätze.

Auch das Kriterium Kunden ist mit 15% gewichtet. Der Grund dieser höheren Gewichtung für diese beiden Ergebnismodelle liegt in der Struktur des Modells begründet: Kundenzufriedenheit führt zu Produktzufriedenheit und wird als das bestgeeignete Instrumentarium zur Erreichung von Unternehmensergebnissen angesehen. Mit Kundenzufriedenheit wird hier die langfristige Kundenzufriedenheit gemeint, d.h. daß der Kunde langfristig an das Unternehmen gebunden bleibt und nicht nur mit dem Produkt, sondern auch mit allen Dienstleistungen und dem Verhalten des Unternehmens zufrieden ist.

Diese Denklinie wird fortgesetzt, indem Kundenzufriedenheit als in hohem Maße von der Haltung der Mitarbeiter abgeleitet. Im Zeitalter des globalen Austausches von Technik und Arbeitsweisen spielen diese Gesichtspunkte heute eine eher untergeordnete Rolle im Vergleich zu Zufriedenheit der Mitarbeiter, die vom Unternehmen immer wieder herbeigeführt werden muß. Da auch immer mehr Produkte dienstleistungsabhängig sind, d.h. direkt vom Verhalten der Mitarbeiter, wird dieser Aspekt als eigenes Kriterium behandelt.

Heutzutage kann es sich kein Unternehmen mehr leisten, trotz guter Produkte, gesellschaftlich nicht seine Verantwortung bzgl. Umwelt oder sozialen Verhaltens wahrzunehmen; die Ergebnisse, die in Bezug auf die Gesellschaft erzielt werden, wird deshalb ebenfalls im Modell bewertet. Ein Unternehmen, das ein schlechtes Image bzgl. Umwelt hat, wird es schwerer haben seine Produkte zu vertreiben, als ein Unternehmen mit gleich guten Produkten, aber besserem Umweltimage.

Bei den Ergebnissen werden tatsächliche Zahlen finanzieller und nicht- finanzieller Art bewertet und damit die Qualität der Ergebnisse. Insbesondere wird bei Ergebnissen verlangt, daß positive Trends aus den Ergebnissen abgelesen werden können. Das setzt erst einmal voraus, daß Ergebnissen über mehrere Jahre vorhanden sind, um einen Trend überhaupt erkennen zu können.

Nebenbei bemerkt kann man daraus schon ableiten, daß zur Bewerbung um den EEA eine mehrjährige Vorbereitungszeit erforderlich ist, denn es werden Daten über mindestens drei Jahre erst als positiver Trend gewertet.

Der zweite große Aspekt bei der Qualität der Ergebnisse ist der Vergleich mit anderen Größen. Als erstes kommt natürlich ein Vergleich mit der eigenen Zielsetzung in Betracht, was wiederum voraussetzt, daß eine derartige Zielsetzung überhaupt getroffen wurde. D.h., daß für die angegebenen Daten mittel- und längerfristige Ziele erarbeitet werden und sinnvoll festgesetzt werden. Sinnvoll deshalb, weil sie so angesetzt werden müssen, daß sie auf der einen Seite ehrgeizig genug sind auf der anderen Seite auch eine Realisierungschance beinhalten.

Der zweite große Vergleich ist mit Ergebnissen anderer Unternehmen, insbesondere in erster Linie der Wettbewerber aber auch branchenübergreifend mit den weltbesten Unternehmen. Diese sogenannten Benchmarkingdaten sind sozusagen die hohe Schule der Ergebnisbetrachtung, da sie gestatten, sich mit Wettbewerbern und weltbesten zu vergleichen und damit die eigene Position am Gesamtmarkt darzustellen und zu beurteilen. Benchmarkingdaten sind nicht immer ganz einfach zu erhalten, weil sie häufig unter Betriebsgeheimnisse fallen. In zunehmendem Maße gibt es heute jedoch Möglichkeiten, Benchmarkingdaten auf den verschiedensten Wegen zu erhalten, sei es durch Literaturauswertung, durch direkte Absprache mit Wettbewerbern für den Datenaustausch oder bei Neutralisierung der Daten durch Benchmarkinggesellschaften, die entsprechende Daten bereitstellen können. Fehlende Benchmarkingdaten in einer Bewerbung deuten immer auf ein relatives Anfangsstadium im TQM- Prozeß hin.
Schließlich können Unternehmen, die ohnehin schon an der Weltmarktspitze stehen nicht permanent positive Trends aufweisen, hier wird dann der Nachweis darüber verlangt, was getan wurde, um diese Spitzenposition zu halten. Ein ganz wichtiger Aspekt für alle Ergebniswerte ist dann die Untersuchung, ob diese Ergebnisse vorgehensbedingt oder durch andere Ursachen erzielt wurden.

Schließlich wird die Relevanz der dargestellten Ergebnisse auch dahingehend untersucht, ob deren Aussage im Hinblick auf eine TQM- Anwendung verstanden wird. Hierbei ist also insbesondere die Interpretation der Ergebnisse gefragt und damit ihre Rückführung auf die Prozesse, um diese zu verbessern.

Inwieweit der Umfang der Ergebnisse auf das gesamte Unternehmen anzuwenden ist, wird im letzten Beurteilungskomplex festgestellt, wo es vor allen Dingen darauf ankommt, daß sämtliche Unternehmensbereiche abgedeckt sind, d.h. ob Ergebnisse für alle Unternehmensbereiche vorliegen und ob alle relevanten Meßgrößen mit Ergebnisse belegt sind.

3.2 Die Befähigerkriterien

Aus der Erkenntnis heraus, das Ergebnisse nur durch entsprechende Prozesse erzielt werden können, werden die übrigen 50 % des Modells für die Befähiger angesetzt.

Der Ausdruck 'Befähiger' ist nicht auf Anhieb verständlich, deshalb wird er im Deutschen auch mit 'Mittel und Wege', (von anderen auch mit 'Potentialfaktoren' oder 'Einsatzfaktoren') bezeichnet. Mittel und Wege sind einleuchtender, denn sie bringen besser zum Ausdruck, daß es sich um Vorgehensweisen, um Vorgänge, um Prozesse handelt. Einer der wichtigsten Befähiger hat nicht von ungefähr 'Prozesse' als direkte Kriterienbezeichnung.

Es muß noch einmal darauf hingewiesen werden, daß die Differenzierung in 'Befähiger' und 'Ergebnisse' sehr wichtig ist, da Ergebnisse allein immer nur Informationen über die Vergangenheit liefern. Erst durch die Behandlung von Prozessen erarbeitet man sich Informationen über die Zukunft.

Beispiel: Kein Autofahrer würde auf die Idee kommen, ein Auto nur mit dem Blick in den Rückspiegel lenken zu wollen; der Blick nach vorne ist unersetzlich. Nur durch den Rückspiegel steuern aber die Unternehmen, die ihre Geschäfte nur an den Ergebnissen orientieren. Erst durch den Blick auf die Befähiger, durch die Windschutzscheibe nach vorne, kann projiziert werden, was das Unternehmen in Zukunft erwarten auf Grund der bisherigen und beabsichtigten Verhaltensweise wird

Abb. 3 Der Blick nach vorne ist nicht durch den Blick in Rückspiegel zu ersetzen

Im zentrum des Modells und unterstreicht damit die wesentliche Bedeutung dieses Denkansatzes wenn es darum geht, zu beschreiben, wie Ergebnisse erzielt werden sollen. Es umfaßt alle wesentlichen Fragen, die mit Prozessen verbunden werden können.

Prozesse laufen nicht von alleine, sondern werden durch Menschen betrieben, weshalb die Mitarbeiter als wichtiges Kriterium angesehen wird. Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Gesamtaufgabe des Unternehmens und ihre damit verbundene Bevollmächtigung zur Durchführung eigenständiger Aufgaben ist eine der Hauptgesichtspunkte in diesem Kriterium; dies aus der Erkenntnis heraus, daß es nicht möglich ist, alle Einzelheiten zu reglementieren und zu verwalten und sich somit mehr auf die Eigeninitiative und das Verantwortungsbewußtsein des einzelnen verlassen zu müssen.

Das Kriterium Partnerschaft und Ressourcen mit ist insofern im Unternehmen wichtig, als Mittel und Wege bereitgestellt werden müssen, um die geforderten Aufgaben durchzuführen. Darüber hinaus behandelt es den sorgfältigen Umgang mit finanziellen und nicht- finanziellen Ressourcen , wozu z.B. Informationen sowie insbesondere auch Lieferanten, die jedes Unternehmen hat, gehören. Partner in verschiedenen Positionen spielen eine wesentliche Rolle im Unternehmensgeschehen, sei es als Lieferant, als Kooperationspartner, als Lizenznehmer oder in anderen Eigenschaften.

Strategie kann als 'Ausführungsbestimmung' zum Führungsverhalten angesehen werden, da Strategie und Politik weitgehend durch die Führung formuliert wird. Dabei ist es auch besonders wichtig, wie Strategie und Politik auf die Gesamtorganisation ausgedehnt wird, damit ‘alle am gleichen Strang ziehen’.

Führung ist der übergeordnete Aspekt und soll deshalb Elemente des gesamten Modells im Führungsverhalten des Managements und Topmanagements widerspiegeln. Die Führung als vorderstes Befähiger- Kriterium deutet an, wie wichtig eine generelle Orientierung durch die Führung im Unternehmen ist und vorgelebt werden muß.

3.3 Unterkriterien detaillieren die Bewertung

Jedes der neun Kriterien ist in mehrere Unterkriterien aufgeteilt, die mit a, b, c, d, e bezeichnet sind; bei Strategie a-d.

Abb. 4 Unterteilung in Unterkriterien

Jedes dieser Unterkriterien hat wieder eine Reihe von beispielhaften Ansatzpunkten, die in der Bewerbung bzw. in der Selbstbewertung des Unternehmens angesprochen werden sollten. Zwingend ist eine Ansprache nicht, jedoch wird in der Regel erwartet, daß bei Auslassen wichtiger Ansatzpunkte eine Begründung dafür angegeben wird

Die grundsätzliche Fragestellung bei allen befähiger- Kriterien ist immer im Grundansatz Wie wird etwas gemacht? D.h. nicht die Frage nach dem 'Was' wird gestellt, vielmehr wird unterstellt, daß etwas vorhanden ist, und somit wird gefragt, wie dieses vorhandene in der Regel verbessert, gemanagt und anderweitig im Rahmen der Modellvorgaben benutzt wird. Obwohl vordergründig damit nur ein geringer Unterschied besteht, ist jedoch die Unterscheidung in 'was' und 'wie' fundamental. Es ist wesentlich schwieriger, darzustellen, wie etwas gemacht wird und zu begründen warum es so und nicht anders gemacht wird, als schlicht Fakten und Ergebnisse aufzuzählen. Hierin liegt eine der größten Anforderungen an die Erfüllung der Modellvorgaben.

Die Angemessenheit der verwendeten Methoden, Instrumente und Techniken wird deshalb bewertet, da sie je nach Art des Unternehmens und der Branche unterschiedlich sein können. Was für einen Hersteller ein normaler gesunder Ansatz ist, ist für einen anderen entweder exotisch oder bei einem dritten veralteter Stand der Technik. Beide extreme müssen unter die Lupe genommen werden und es muß sichergestellt werden, daß die verwendeten Methoden bei dem jeweiligen Bewerber, -aber auch nach dem Stand der Technik-, angemessen sind.

Man will TQM- Handlungsweisen nicht als aufgepfropfte zusätzliche Vorgehensweisen im Unternehmen verstanden wissen, sondern sie sollten immer Teil der normalen Arbeitsabläufe sein. Es ist plausibel, daß das schon deshalb notwendig ist, um nicht zusätzlichen Aufwand im Unternehmen zu erzeugen, geschweige denn, zwei verschiedene Vorgehensweisen zu etablieren, denen unterschiedlich gefolgt wird. Deshalb wird auf Integration in allen Phasen der Betriebsabläufe wert gelegt.

Bei Integration wird nicht nur die Verbreitung im eigenen Unternehmen, sondern auch die Ausdehnung bei anderen Unternehmen, insbesondere mit Lieferanten beurteilt. Ein gemeinsames Datensystem zwischen Lieferant und Kunde wird deshalb als ein positives Element der Integration angesehen werden.

Während das Vorgehen im wesentlichen die Art und wie vorgegangen wird hinterfragt, beurteilt der zweite Aspekt, die Umsetzung, in welchem Maße eine Maßnahme im Unternehmen ein- und durchgeführt wird, d.h., ob es in wenigen, in vielen, oder in allen Bereichen des Unternehmens angewendet wird. Insbesondere wird dabei beurteilt, ob alle relevanten Ebenen eines Unternehmens einbezogen sind, d.h., ob z.B. eine gewisse TQM- Praxis nicht nur in der Unternehmensleitung bekannt und gelebt wird, sondern auch vor Ort , wo die einzelnen Tätigkeiten verrichtet werden, und dies bezeichnet man mit vertikaler Verbreitung über alle Hierarchieebenen. Dementsprechend gibt es auch eine horizontale Verbreitung über alle Bereiche des Unternehmens, d.h., ob TQM nur in einem Bereich - z.B. in der Entwicklung - nicht aber im Vertrieb praktiziert wird; erwünscht ist natürlich die gleichmäßig verteilte Umsetzung in alle Bereiche des Unternehmens. Noch wichtiger ist die Ausdehnung auf Prozesse, die quer durch die Bereiche laufen, denn Prozesse überspringen Bereichsgrenzen auf natürliche Weise. Die Anwendung von TQM- Vorgehensweisen auf Geschäftsprozesse, stellt deshalb einen höheren Grad der Umsetzung dar als die Umsetzung jeweils in einzelnen Bereichen. Schließlich wird noch beurteilt, ob alle Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens einbezogen sind oder ob nur in einzelnen Produktsparten eine Umsetzung erfolgt ist.

Die soll Umsetzung soll systematisch erfolgen und so angelegt sein, daß die im Unternehmen praktizierte Politik und Strategie mit dem jeweiligen Vorgehen unterstützt wird. Systematisch bedeutet immer das Vorhandensein einer definierten Vorgehensweise, die über dies darauf ausgelegt ist, daß sie zukünftige Abläufe in der gewünschten Richtung sicherstellt.

Die typischen Feuerwehraktionen zur Verhütung von Schlimmerem, haben hier keine Chance positiv bewertet zu werden.

Rettungsaktionen sind zunächst zwar positiv dem Kunden gegenüber, aber ein derartiges Vorgehen läßt keine Schlüsse auf aktive und präventive Gestaltung der Abläufe zu; vielmehr wird immer nur reagiert, so daß hier keine Stärke, sondern Raum für Verbesserungspotential gesehen werden muß.
Wichtig ist das Vorhandensein von Überprüfungszyklen im Sinne eines Regelkreises. Der ständige Review einer Vorgehensweise ist erforderlich, um die oben erwähnte präventive Handlung erzeugen zu können. Ohne Feedback keine Prozeßverbesserung.

Das EFQM- Modell wird in Abständen an Veränderungen im Umfeld angepaßt; eine derartige Aktualisierung erfolgte kürzlich für das Jahr 2010.